El viaje para convertir nuestra asesoría en un equipo de alto rendimiento es un camino y no un destino. Entendiendo el alto rendimiento como la capacidad de lograr más resultados con menos recursos. Ya sean recursos de tipo económico, de tiempo o de energía mental es muy importante recordar que la estrategia nunca podrá ser hacer lo mismo de siempre, de la misma forma, pero en mayor cantidad. Principalmente porque este recorrido es muy limitado y como ya vimos en este artículo seguramente nos llevará al fracaso.
La retrospectiva en el viaje hacia el alto rendimiento
Si tu asesoría ya trabaja con una metodología ágil te sonarán alguno de los conceptos de los que voy a hablar hoy. Si no vamos a resumir rápidamente en qué consiste este tipo de metodología y por qué es tan importante estructurar tus operaciones entorno a la misma.
Las metodologías ágiles, o Agile por su nomenclatura anglosajona, son un conjunto de reglas y herramientas organizativas con un paradigma diferente a los tradicionales esquemas predictivos de la organización en cascada del trabajo. Principalmente proponen estructurar el trabajo entorno al ciclo de Deming. Esto significa que ciclamos los períodos de trabajo en un esquema PDCA, que son las siglas de Plan, Do, Check & Act. Es decir, planificar, ejecutar, comprobar y actuar. Y es en la etapa de Actuar donde se lleva a cabo la retrospectiva.
La retrospectiva es un ejercicio que se realiza al acabar el ciclo de trabajo, que siempre estará entre las 2 y 6 semanas, y donde los miembros del equipo siguen un proceso estructurado para proponer cambios, en función de lo aprendido en el ciclo que acaba de terminar, sobre los procesos y hábitos de trabajo para implementar de manera inmediata en la siguiente iteración, cuando comenzará de nuevo el ciclo PDCA. Y este es uno de los principios clave por el que una asesoría que emplea una metodología ágil podrá construir una ventaja competitiva en el largo plazo.
La única constante es el cambio
Vivimos en un entorno altamente dinámico donde la única constante es el cambio. Y si no abrazamos este paradigma y lo convertimos en parte de nuestro trabajo diario lo que ocurrirá es que, en palabras del famoso exdirectivo de General Electric Jack Welch, «cuando el ritmo de cambio en el exterior es más rápido que en el interior, el final está cerca». Por ello, la mejora continua efectivamente aplicada es la única manera de mantener nuestro sistema permanente adaptado a cualquier circunstancia o situación.
El mayor desafío que tenemos en la mejora continua es que, en ausencia de método, solo se produce cuando llegamos a la catarsis. Es decir, cuando el paciente está en la uci luchando por su vida. Cuando perdemos un cliente importante, hay que invitar a marcharse a alguien o abandona el proyecto o cuando no podemos, en definitiva, soportar más el dolor de la situación actual. Estrés, jornadas maratonianas, baja rentabilidad…
Lo urgente no deja espacio para lo importante
Y el motivo por el que esto ocurre es porque el día a día nos absorbe. Los plazos, los requerimientos, los clientes… lo urgente no deja espacio para lo importante. Pero, ¿esto no ocurre con una metodología ágil? Pues la respuesta es sí y no. Me explico. Las urgencias son parte natural del trabajo y el día a día no cambia mágicamente por usar un método u otro. Sin embargo, una metodología ágil nos ayuda a proteger lo importante y no perdernos en los detalles. Por dos motivos:
- La definición de los ciclos de trabajo en forma de sprints nos ayudan a proteger el espacio de lo importante. O a que la métrica de rendimiento, en su lugar, me de un tortazo de realidad y me diga que debo seguir buscando la forma de priorizar lo importante
- El «obligarnos» a parar al final de cada sprint y llevar a cabo la retrospectiva convierte la mejora continua en parte del trabajo. Y además genera una «mínima» documentación o histórico que nos permite auditar el ritmo de cambio si este se enquista (como es natural al principio de la transición hacia un modelo ágil)
En una metodología ágil denominamos sprint al conjunto de tareas que un equipo va a desarrollar en un período de entre 2 y 6 semanas
¿Qué es un sprint?
¿Cómo puedo sacar mayor provecho a la retrospectiva y generar mejores ideas?
Básicamente hay dos formas de hacer la retrospectiva: la de perder el tiempo y la verdaderamente poderosa como herramienta de transformación. La de perder el tiempo suele ser la primera por la que empezamos al transitar desde otros modelos hacia el modelo ágil.
Nos han enseñado que hay que parar al final de cada sprint y lo hacemos. Todavía predomina la creencia en nuestra mente de que parar a pensar es perder el tiempo. Estamos tan ocupados conduciendo que no podemos parar a echar gasolina. Y en consecuencia, acabamos empleando la retrospectiva para rescatar ideas que ya hemos comentado en otras sesiones anteriores o directamente decimos que no se nos ha ocurrido nada o todo depende de un culpable externo.
La segunda forma de emplear la retrospectiva, donde de verdad sucede la magia del mundo Lean, es la que llega un poco más tarde. Siempre y cuando estemos dispuestos a pagar el precio de la perseverancia y no hayamos decidido que es mejor seguir siendo bomberos profesionales que saltan de urgencia en urgencia. En estas retrospectivas cada miembro del equipo, haciendo uso de la proactividad, el ciclo gerencial y el método científico, lleva propuestas concretas y accionables para resolver los actuales desafíos que como equipo de alto rendimiento estamos enfrentando.
Y ¿qué significa esto de manera práctica?, ¿cómo puedo hacer uso de esta poderosa herramienta en mi asesoría?, Muy fácil. Logrando que nuestro equipo interiorice una poderosa creencia y dedique menos del 5% de su tiempo a un ejercicio. La poderosa creencia de la que hablo es:
«Puedo dar la vuelta a cualquier situación si me comprometo lo suficiente»
Y esto es tremendamente poderoso porque cuando uno de verdad lo cree pone todo su potencial humano a través de la imaginación a hacerse las preguntas necesarias para obtener las respuestas deseadas.
Un enfoque adecuado
Está claro que habrá muchas cosas que el miembro de un equipo deseará cambiar y no puede cambiar. Lo que ocurrirá si se centra en estas cuestiones es que la frustración le invadirá y consumirá toda su energía creativa. Esta debilidad tiene fácil cura: de todas esas cosas que te gustaría cambiar céntrate en aquellas pocas en las que puedes cambiar directamente o ejercer una infuencia de forma positiva para lograr un cambio. Y aquí es donde nace el compromiso y las ideas accionables.
Después de adoptar la actitud imprescindible anterior llega el momento de actuar. Una vez por mes, o más si quieres acelerar la velocidad a la que resuelves tus problemas (u oportunidades), te vas a sentar ante un folio en blanco y vas a enumerar todos los problemas que tienes. O situaciones que no te gustan y que si lograses resolver tu vida profesional sería digna de envidia.
Einstein decía que si tuviera una hora para resolver un problema del que dependiese su vida utilizaría 55 minutos en analizar el mismo e identificar las causas y 5 minutos en diseñar la solución.
Nosotros lo que haremos será para cada problema empezar a preguntarnos el por qué del mismo iterando de por qué en por qué a cada respuesta que obtengamos. Este es el método científico. Y conforme encontremos causas empezaremos a escribir posibles estrategias para resolverlo. Convendrá combinar esta herramienta con la del ciclo gerencial. Establecer una pequeña métrica, o emplear las métricas operativas que la propia metodología ágil nos proporciona ya, en la que pasado el tiempo necesario podamos medir si hemos logrado o no el objetivo deseado.
No te abrumes al principio. Sentarse a pensar ante el papel es una novedad para muchos. Ya nos decía Henry Ford que: «Pensar es el trabajo mas difícil del mundo, por eso hay tan poca gente que lo hace». La imaginación es el don del ser humano y todos lo tenemos. Solo hace falta entrenarlo un poco para que nos responda. Cuanto más la uses más fácil te será recurrir a ella. Aunque al principio se note que está oxidada…
El valor de parar a pensar
También te darás cuenta de que no lleva tanto tiempo como imaginas. Una sola hora dedicada a pensar te puede ayudar a ahorrar decenas en ejecución posteriormente. Al acabar este ejercicio tendrás una batería de estrategias y posibles soluciones para llevar a tu retrospectiva y poner en común con el equipo. Luego es importante seguir el proceso y añadirlas a tu backlog para incorporarlas a la planificación sprint a sprint, si es que convenimos en implantarlas.
Si en algún momento te bloqueas ante el papel en blanco o no logras encontrar suficientes soluciones apóyate en el equipo. Comparte la definición del problema y tu análisis. Dos cabezas piensan mejor que una. En un equipo de alto rendimiento todos somos manitas y cabeza. No solo manitas.
Ahora es momento de trabajar. Esto solo es teoría escrita si no la aplicas inmediatamente. Y si no tienes tiempo, ¿cuánto más vas a esperar para empezar a trabajar para tenerlo?
