Decimos que una asesoría está adecuadamente sistematizada cuando a nivel operativo el equipo de trabajo no requiere de la intervención directa y constante del propietario para funcionar y se cumple un equilibrio perfecto entre los tres vértices del triángulo de la sistematización:
Expectativa del cliente
Cuando diseñamos la curva de valor definimos el tipo de servicio por el que nuestros clientes nos van a valorar. Es decir, qué expectativa tienen cuando empiezan a trabajar con nosotros. En los modelos de autoempleo puede resultar, aparentemente, sencillo mantener cubierta la expectativa del cliente. Darle lo que espera de nosotros. Pero, cuando ya no estamos solos y son otros miembros del equipo los que prestan el servicio (y que habitualmente no han sido los que han vendido el servicio al cliente y recogidas sus necesidades y expectativas) puede resultar un desafío retador. Un buen sistema debe estar concebido para velar por el cumplimiento permanente de esta expectativa, porque mientras esté cubierta el cliente seguirá con nosotros y si dejamos de hacerlo es cuestión de tiempo que acabe en la competencia.
Rentabilidad
El siguiente vértice del triángulo es la rentabilidad. Es imprescindible mantener cubierta la expectativa del cliente, pero no a toda costa. Si lo hacemos a costa de la rentabilidad de manera permanente nuestro sistema no será sostenible y acabaremos acumulando importantes pérdidas financieras. El sistema debe concebir la manera de mantener la expectativa cubierta al mismo tiempo que obtenemos la rentabilidad prevista cuando diseñamos nuestra propuesta de valor.
Estándar técnico de calidad
Por último, tenemos el estándar técnico o de calidad que definamos que debe cumplirse. ¿Cómo tiene que hacerse el trabajo a nivel técnico con independencia de la persona que lo esté desarrollando?. Debemos cumplir la expectativa del cliente y hacerlo con rentabilidad, pero todo ello al mismo tiempo que hacemos bien el trabajo (con la definición de bien que decidamos establecer en nuestro sistema).
Mientras mantengamos un adecuado equilibrio entre estos 3 vértices el negocio escalará con éxito, de manera equilibrada y produciendo los resultados esperados. En el momento en el que alguno de estos vértices se desequilibre aparecerán los problemas.
Los procesos, procedimientos o métodos
Un sistema se articula mediante un conjunto de procedimientos, métodos, procesos y buenas prácticas que definen «las reglas del juego» en la prestación del servicio y el funcionamiento de la cadena de montaje de tu asesoría. Si todavía sigues pensando: «en mi asesoría es imposible sistematizar, damos un servicio muy personalizado«, lamento decirte que tienes que volver de nuevo al primer punto y repasar tu paradigma mental. Recuerda que estás construyendo una nueva mentalidad: abre la puerta a nuevas ideas.
Sistematizar no consiste en dar un mal servicio, bajar la calidad del mismo o que este no sea personalizado o ajustado a las necesidades de cada cliente que tengas, todo lo contrario. Consiste en asegurarse que el sistema es igual de eficaz que si tú estuvieses en todas las piezas del negocio.
Nuestro objetivo será reducir el margen de improvisación en la prestación de los servicios (sin dejar de aplicar la mejora continua y el sentido común), adelantándonos a las circunstancias y diferentes posibilidades operativas que pueden darse para tener todas las posibles contingencias y respuestas preparadas.
Una analogía que podría ayudarte a comprender la sistematización es el de una tostadora. Una tostadora es un sistema: introducimos pan y al cabo de un rato tenemos una crujiente tostada. Por dentro de la misma hay un conjunto de mecanismos y una electrónica que atrapa el pan, enciende una resistencia, calibra la temperatura, mide el tiempo y llegado el momento apaga la resistencia y expulsa el pan. Todos los componentes bien coordinados y ajustados sobre unos parámetros (la rueda del temporizador) hacen que podamos obtener rebanadas con diferente nivel de tostado según el tipo de pan, si está congelado o no, etc. (personalización). En ningún momento tenemos que pararnos a pensar cuál es el siguiente paso para activar un circuito u otro, ni tenemos que desmontar la carcasa para activar un mecanismo u otro.
Construir un sistema se basa en diseñar nuestra cadena de montaje de forma que tengamos previsto el funcionamiento del servicio con anticipación, y podamos escalarlo en función de los inputs que obtengamos (para poder obtener esa personalización).
La paradoja o mito del emprendedor
La mayor parte de las asesorías que se crean nacen del técnico que tenemos en nuestro interior. El proceso natural suele ser: ejerzo en una asesoría desarrollando un trabajo técnico que considero excelente, pero tengo un jefe o un clima laboral que no me motivan, considero que me pagan poco y me explotan, y si lo hiciese por libre iría mucho mejor. O bien, tras acabar de estudiar la titulación que nos habilita como asesores somos impulsados por nuestro espíritu emprendedor que nos susurra que podemos llevar a cabo dicha actividad por nuestra cuenta y no depender de «un jefe«.
Sin embargo, cuando nos lanzamos al vacío nos damos cuenta que el trabajo técnico y la gestión de una empresa son muy diferentes, porque los principios que rigen el trabajo técnico y la forma de organizar y operar un negocio distan bastante. Mientras el primero se basa fundamentalmente en hacer, el segundo se enfoca en conseguir que otros hagan, y esto no es tarea fácil. Por tanto, tendremos que romper los esquemas mentales que teníamos hasta ahora y empezar a desarrollar habilidades y competencias que como técnicos no necesitábamos en tanta medida.
Este esquema anterior puede llegar a decirnos que nuestro sector o trabajo «no puede convertirse en sistema» o que es muy complejo definir una forma de ejecutar «un servicio o proyecto personalizado» o incluso que nuestro valor añadido o valor diferencial se encuentra en la personalización que damos. Pero es importante que no confundamos sistematizar con falta de personalización o trato inadecuado al cliente.
Sistematizar consiste en diseñar nuestro sistema para que, dentro de los parámetros que estratégicamente decidamos, nuestro cliente tenga un servicio personalizado adecuado a sus necesidades sin improvisar, siguiendo los circuitos y parámetros que previamente hemos previsto.
Según nos argumenta el empresario, consultor y escritor Michael Gerber en su libro «el mito del emprendedor» (y como hemos podido comprobar nosotros a lo largo de nuestras diversas experiencias empresariales), esta es la razón principal por la que su equipo y él, después analizar y ayudar a miles de empresas en América y Latinoamérica, consideran que no son capaces de escalar su negocio y acaban siendo autoempleos. Este también es el motivo por el que muchas veces grandes empresarios tienen éxito en varios negocios, independientemente del sector, o los directivos pasan de una empresa a otra replicando sus éxitos.
Cualquier empresa, preste el servicio que preste o fabrique el producto que fabrique, la debemos considerar como una cadena de montaje, y esto se hace concibiendo todo lo que se hace en la empresa como un sistema interrelacionado donde debemos predecir las situaciones que habitualmente se van a producir, y establecer las reglas del juego que permitan al equipo que opera la asesoría ejecutarlo de manera que, aunque tu no estés en ella en el día a día, el negocio siga generando ingresos y teniendo clientes satisfechos.
Habitualmente, cuando empezamos en solitario y no hemos heredado o adquirido una asesoría ya montada, nos encargamos de todo: buscamos al cliente, prestamos el servicio, hacemos la factura, reclamamos el pago, llevamos la contabilidad, etc., esto puede ser agotador, principalmente porque resulta complicado ser especialista en operar todas las áreas de una empresa y encontrar el equilibrio adecuado en tiempo para ejecutar cada una de ellas. Una muestra habitual de ello es el ciclo o «pescadilla que se muerde la cola» que viven la mayor parte de los autoempleados: tienen picos de mucho trabajo y picos de nada de trabajo. Cuando no tienen trabajo se agobian porque no saben cómo van a pagar las facturas y se disponen a hacer actividad comercial buscando nuevos clientes o encargos. En cuanto los encuentran, se ponen a prestar el servicio y dejan de seguir buscando clientes abrumados por la carga técnica a ejecutar: «no tengo tiempo, tengo mucho trabajo«. Cuando pierden el cliente o han acabado el servicio o proyecto para el que estaban contratados vuelven a quedarse sin trabajo, y vuelta a empezar del ciclo. O directamente no encuentran el momento para contratar a la primera persona del equipo porque no hay suficientes ingresos, o tenemos tanto trabajo que no sabemos cuándo ni cómo la vamos a encontrar o la vamos a formar. Debes romper este esquema y empezar a construir el equipo mientras sigues manteniendo todas las pelotas en el aire. Aunque no tengas todavía los recursos económicos. Veremos cómo hacerlo más adelante.
Delegar vs. abdicar
Cuando aguantamos el tiempo suficiente y creamos una pequeña base de ingresos estable, una parte de todos estos autoempleados deciden que es el momento de crecer y contratar personal que nos ayude.
Al principio todo es maravilloso, porque acabamos derivando gran parte de las cosas que hacíamos y parece que ahora el negocio ya va a ir sobre ruedas. Pero al poco tiempo las cosas empiezan a ponerse feas: plazos que no se cumplen, solo nosotros traemos trabajo, quejas de clientes porque las cosas no salen como estaba previsto, etc., y de repente empezamos a sentir una enorme ansiedad. Hemos pasado de una situación donde teníamos absolutamente todo bajo nuestro control (todo lo ejecutábamos nosotros), a no saber por qué nadie lo hace como nosotros. Pensábamos que habíamos delegado, pero nos damos cuenta de que realmente hemos abdicado.
Un proceso de delegación se diferencia de uno de abdicación en la manera en la que traspasamos la tarea. El proceso adecuado debe ser:
- Explicar a la persona cómo debe desarrollar la actividad. Preferiblemente por escrito y en forma de proceso.
- Ejecutar la tarea (o poner a la persona junto a alguien que está ejecutando la tarea) mientras la persona en la que queremos delegar observa cómo realizarla. Si se trata de una tarea de complejidad media o alta es conveniente que se realice este paso varias veces, en días o incluso semanas diferentes.
- La persona en la que vamos a delegar debe pasar a ejecutar la tarea mientras nosotros o el miembro del equipo especializado en realizarla observa cómo lo hace y corrige los errores que comete la persona. Igual que en el paso anterior, a mayor complejidad de desarrollo mayor es el tiempo que tiene que extenderse este paso en el tiempo.
Concluido este proceso, la persona asume la tarea de forma autónoma, pero durante las semanas sucesivas y de manera aleatoria revisaremos la tarea tratando de motivar a la persona que la ejecuta y seguiremos dándole algunos consejos de mejora con el objetivo de corregir las desviaciones que se produzcan.
Sin embargo, un proceso de abdicación es mucho más rápido. Por eso suele ser el preferido por la mayoría de emprendedores:
- Siéntate ahí
- Haz esto
- Me voy que tengo mucho trabajo
- Nadie sabe hacerlo como yo, es un desastre de persona
- Me frustro
- El mercado está muy mal
Cuando llegamos al quinto ítem, uno de los primeros pensamientos que nos asalta a la cabeza es: hemos crecido demasiado rápido. Lo mejor es volver a estar solo y cuando tenga tiempo, sea mejor época o se alineen los astros (es decir, nunca) ya me plantearé volver a crecer. Y aquí volvemos al estado inicial por el que la mayoría de empresas mueren o acaban atrapadas en un autoempleo permanente.
Para romper la paradoja y salir del autoempleo eficazmente la única manera es realizar un cambio mental. Además de todos los planteamientos que hemos realizado hasta ahora: a nivel de mentalidad, estrategia, métricas, objetivos,… debemos pensar en el negocio también desde el punto de vista de la planificación operativa. Incluso si es necesario quizá debemos parar, salir del día a día y plantearnos cómo debería funcionar nuestro sistema. Este desafío también puede resultar especialmente abrumador ya que nos saca completamente de nuestra zona de confort.
Los 3 roles internos del emprendedor
Todos los emprendedores tenemos en nuestro interior 3 roles que se complementan o «chocan» entre sí: el visionario, el gerente y el técnico. El rol que predominará en nosotros será aquel que más encaje con nuestras competencias y habilidades transversales principalmente.
El visionario es esa parte de nosotros que nos impulsa siempre con nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas, nuevos productos y servicios o nuevos clientes; el gerente es el que busca constantemente cómo se pueden hacer las cosas para que salgan en tiempo y coste; y el técnico es el que está enfocado en cómo desarrollar el trabajo con la calidad técnica adecuada.
La mayor parte de los asesores nacen con una fuerte presencia del rol mental de técnico. Ellos son la empresa. El problema está en que el rol técnico adora el autoempleo, y el desarrollo y liderazgo de un sistema requieren que potenciemos mucho más los roles de visionario y gerente.
