Varios socios en una asesoría: cómo acordar quién decide qué

Imagina una escena habitual: una técnica de laboral entra en el despacho de uno de los socios y le pregunta si puede aceptar a un cliente que quiere cambiar de asesoría con tres trimestres sin presentar. Él le dice que sí. Dos días después, la otra socia se entera, le pide que lo deje en espera y añade que esos casos siempre pasan por ella. La técnica sale de la conversación con una conclusión práctica: la próxima vez preguntará a los dos, o a ninguno.

Lo vemos con frecuencia en asesorías con varios socios, y también en las que ya conviven dos generaciones en la dirección. Cada socio tiene criterio, experiencia y buena intención. Lo que falta es un reparto claro de quién decide qué, y ese hueco lo acaba pagando el equipo, que aprende a esperar, a duplicar consultas o a elegir al socio que más le conviene en cada momento.

En este artículo hablamos de ese reparto: espacios de decisión, responsabilidades y conversaciones pendientes entre socios. Dejamos fuera los pactos de socios y cualquier cuestión jurídica o fiscal, que corresponden a otros profesionales. Aquí nos ocupamos de cómo se dirige el despacho en el día a día.

Por qué el equipo no sabe a qué socio preguntar

Cuando un despacho nace con dos o tres socios, el reparto suele hacerse por áreas técnicas: uno lleva fiscal, otro laboral, otro contabilidad. Funciona mientras el despacho es pequeño y cada socio dirige a las pocas personas que trabajan con él. Con los años el despacho crece, los clientes compran varios servicios y aparecen decisiones que cruzan todas las áreas: precios, admisión de clientes, contrataciones, herramientas, prioridades en campaña.

Esas decisiones transversales casi nunca se reparten de forma explícita. Las toma quien está delante cuando surgen, o quien tiene más prisa, o quien lleva más tiempo en la casa. Para el equipo, el resultado es una dirección con varias voces que a veces coinciden y a veces no. Y cada consulta que va y viene entre despachos interrumpe a alguien: recuperar la concentración tras una interrupción cuesta unos 23 minutos, y en una asesoría con varias cabezas esas interrupciones se multiplican.

Hay una señal muy reconocible. Si al preguntar al equipo quién decide sobre un asunto concreto recibes respuestas distintas según a quién preguntes, el reparto todavía no existe, aunque los socios crean tenerlo claro.

Qué decisiones conviene repartir entre los socios

El primer paso es poner por escrito las decisiones que se repiten y asignar a cada una un responsable. Un espacio de decisión es eso: un tipo de asunto sobre el que una persona decide, con unos límites conocidos y con la obligación de informar al resto. Los demás socios pueden opinar, pero saben quién tiene la última palabra. En una asesoría suelen aparecer estos espacios:

• Cartera y clientes: qué clientes se aceptan, cuáles se dejan y cómo se gestionan los que generan conflicto.
• Precios y presupuestos: tarifas, revisiones anuales y excepciones.
• Personas: contrataciones, salidas, reparto de responsables y conversaciones difíciles con el equipo.
• Organización del trabajo: calendario, prioridades en los periodos de más carga y forma de repartir los asuntos.
• Inversiones y herramientas: programas, proveedores y gastos que superen un importe acordado.

Para cada espacio conviene acordar tres cosas: quién decide, qué puede decidir solo y qué debe llevar a la mesa de socios. Un socio puede decidir solo un presupuesto dentro de las tarifas y necesitar acuerdo para una rebaja importante. Lo importante es que el límite esté dicho antes de que llegue el caso.

Este reparto encaja con la estructura organizativa de una asesoría en su conjunto. Los socios forman la dirección, y la dirección también necesita roles escritos, con responsabilidades y límites tan concretos como los que se piden a un coordinador de área.

Las conversaciones pendientes entre socios

Muchas veces el reparto no se hace porque destapa conversaciones que llevan años aparcadas. Quién dedica cuántas horas al despacho, quién quiere seguir dirigiendo dentro de cinco años y quién está pensando en reducir su presencia. Qué pasa con el socio que lleva la cartera más rentable y apenas participa en la organización. Cómo se reconoce el trabajo de dirección que hace uno de ellos y que no factura.

Son temas incómodos, y por eso se posponen. Mientras tanto, se cuelan en decisiones que parecen técnicas. Una discusión sobre si contratar a otra persona en laboral puede esconder un desacuerdo sobre cuánto debe crecer el despacho. Un choque sobre un cliente puede ser, en el fondo, una diferencia de expectativas sobre el papel de cada socio.

Imagina, como ejemplo hipotético, una asesoría con tres socios en la que uno quiere crecer, otro quiere estabilidad y el tercero quiere empezar a dejar espacio en dos o tres años. Si nadie lo dice en voz alta, cada decisión de contratación o de precios se convierte en una negociación encubierta. Cuando las tres expectativas están sobre la mesa, se puede acordar un rumbo y repartir espacios de decisión coherentes con él.

Cuando conviven dos generaciones en la dirección

La situación se complica cuando a los socios fundadores se suma una generación nueva: hijos, profesionales que han crecido en la casa o socios incorporados más tarde. Aquí entran en juego los tres papeles de cualquier relevo. Quien deja espacio necesita confianza y un nuevo papel en el despacho. Quien empieza a dirigir necesita preparación y autoridad para decidir. Y el equipo necesita responsabilidades y referencias claras.

El error más habitual es dar a la nueva generación un título sin espacios de decisión. Se le presenta como socio o como futura dirección, pero cualquier asunto relevante sigue resolviéndolo el fundador, a veces deshaciendo lo que el sucesor ya había decidido. El equipo lo percibe enseguida y vuelve a preguntar a quien de verdad decide.

Funciona mejor transferir espacios concretos, de uno en uno, con un alcance claro y una fecha de revisión. Por ejemplo, la organización del trabajo en campaña o la relación con un grupo de clientes. El fundador se compromete a no corregir esas decisiones delante del equipo y a llevar sus discrepancias a la conversación entre socios. Así los acuerdos se convierten en decisiones del día a día, que es donde se comprueba si el relevo avanza.

Dónde se toman las decisiones compartidas

Un reparto de espacios necesita un lugar donde se revise y donde se decida lo que es común. En muchas asesorías con varios socios ese lugar no existe: los socios hablan en el pasillo, por mensajes o en una comida, y lo acordado depende de la memoria de cada uno.

La mesa de socios funciona cuando tiene fecha fija, un orden del día preparado y un registro breve de lo decidido, con responsable y plazo. Allí se llevan los asuntos que superan los límites de cada espacio, las discrepancias sobre decisiones ya tomadas y la revisión periódica del propio reparto. Lo que hemos contado sobre cómo montar un sistema de reuniones en un despacho profesional vale también para la dirección: una reunión con función clara, preparada y con conclusiones escritas.

Esta mesa tiene otra ventaja. Da a cada socio un sitio legítimo para discrepar. Cuando no existe, el desacuerdo sale por donde puede, muchas veces delante del equipo o en forma de decisiones que se contradicen.

Cómo dar al equipo referencias claras con varias cabezas

Una vez repartidos los espacios, el equipo tiene que conocerlos. Basta con un documento sencillo y una conversación con todo el despacho: para precios, habla con esta persona; para dudas sobre prioridades en campaña, con esta otra; para incidencias con un cliente de un área, con el socio responsable de esa área. Lo que el equipo necesita es saber a quién acudir sin tener que adivinarlo.

Después llega lo difícil, que es mantenerlo. Si un miembro del equipo acude al socio equivocado, ese socio le remite al responsable, aunque tenga opinión y aunque fuera más rápido contestar. Y si dos socios dan instrucciones distintas, la discrepancia se resuelve entre ellos, en su mesa, y el equipo recibe una sola respuesta.

Con este orden ganan todos. El equipo trabaja con menos esperas y menos dobles consultas. Los socios dejan de enterarse tarde de decisiones que les afectan. Y la dirección empieza a hablar con un criterio común, aunque lo expresen varias personas.

Por dónde empezar si sois varios socios

El punto de partida es una conversación ordenada en la que cada socio exprese sus expectativas sobre dedicación, papel y futuro, y en la que se haga inventario de las decisiones que hoy generan fricción. Con eso delante se puede escribir un primer reparto, presentarlo al equipo y fijar cuándo se revisará.

A veces esa conversación cuesta hacerla entre los propios socios, porque cada uno tiene su historia y su forma de ver el despacho. En Método Consolida acompañamos desde 2017 a más de 150 despachos profesionales. En estas conversaciones acompaña Gonzalo Álvarez, que forma parte de nuestro equipo de consultores y centra su trabajo en las personas y la forma de dirigir.

Si en tu caso el reparto entre socios está ligado a un cambio de generación, en nuestra guía sobre el relevo generacional en asesorías encontrarás el mapa completo de opciones y cómo se prepara a quien va a dirigir.