Caso de éxito · Viaje en marcha · Sistema operativo
"Estoy haciendo las cosas mejor que antes... pero sigo pesando lo mismo."
0,66 → 0,75
rendimiento medido por el sistema en el último trimestre
De 6-8h a 2h
para analizar la rentabilidad de un cliente
~88%
reporte sistemático del equipo en el sistema operativo
Lo cuentan Javier, Maite y David
El punto de partida
Orient Consulting no es un despacho nuevo que llega buscando una metodología. Es un despacho que llevaba 23 años atendiendo a la comunidad china en España desde Madrid, con dos oficinas y un equipo de unas 21 personas repartidas en cinco departamentos.
Lo que pasaba era lo mismo que pasa en muchos despachos con recorrido: las cosas salían, pero salían porque cada persona del equipo sabía hacerlas. No había un sistema que sostuviera el conocimiento, ni una visibilidad clara de qué se hacía, cuánto se tardaba y a quién le iba mejor.
El propio funcionamiento del despacho añadía complejidad: el canal con los clientes es dual por la naturaleza del negocio. WeChat para los clientes chinos, email y teléfono para los demás. Dos lógicas conviviendo a la vez, sin un sistema único que las cruzara.
El día a día se gestionaba como se ha gestionado siempre en los despachos: por intuición, por experiencia, por el saber acumulado de cada persona. Y eso, durante 23 años, había funcionado. El problema es que no se podía medir, no se podía repetir y no se podía delegar fuera del que ya lo sabía hacer.
La duda inicial
Cuando se planteó grabar este caso de éxito, Javier Junquera, CEO y fundador de Orient, no escondió que tenía dudas. Y la metáfora con la que las explicó marca el tono honesto que recorre todo el testimonio:
"Es como cuando vas al supermercado con una lista de diez cosas. Si te traes nueve, ¿lo cuentas como éxito o como fracaso? Yo tenía mis reservas sobre si esto era un caso de éxito o no."
La pregunta es honesta. Y es exactamente la razón por la que este caso se cuenta como un viaje en marcha y no como una transformación cerrada. Orient ha avanzado en muchas cosas. Otras siguen abiertas. Esa honestidad es lo que distingue este testimonio del resto.
El cambio operativo
El primer paso del proyecto fue unificar el sistema operativo del despacho en Odoo. La herramienta es lo de menos. Lo importante es la decisión: que todo, clientes, tareas, tiempos y reportes, pase por un solo sitio.
Sobre esa base se montaron las rutinas: dailies, planificaciones semanales, retrospectivas, métricas por persona y por departamento. Y lo que antes era invisible empezó a aparecer.
"Hacer consciente lo inconsciente. Ahora se están registrando las interrupciones y las tareas que se quedan sin hacer."
Los datos siguieron a la rutina. No son números espectaculares, pero son reales y sostenidos:
Y, sobre todo, una visibilidad que antes no existía: ahora se ve quién aporta, qué cliente cuesta más de lo que paga y dónde se acumulan los retrasos.
La metáfora del gimnasio
La frase con la que Javier resume el momento actual del despacho es la más reconocible para cualquier socio director que esté en una transformación parecida. Y es probablemente la pieza más honesta de todo el testimonio:
"Es como cuando empiezas a ir al gimnasio. Estoy comiendo mejor, entrenando mejor, haciendo las cosas mejor que antes... pero sigo pesando lo mismo."
Esa es la situación honesta. La operativa interna ha cambiado. La visibilidad ha cambiado. La forma de planificar el día ha cambiado. Pero el resultado externo, la sensación de que el despacho funciona solo y la tranquilidad del socio cuando se va a casa, aún no ha llegado del todo.
Y esa es la diferencia entre un caso pintado y un caso real.
Lo que aún no funciona
La voz operativa del caso es Maite Sarro, Responsable de Productividad y Sistema Operativo (RPSO) de Orient. Es la persona que sostiene el sistema en el día a día. Y es también quien señala con más claridad lo que aún no termina de funcionar.
"Hay cosas que siguen sin funcionar todavía. Planificamos, sí, pero los imprevistos siguen siendo más fuertes que la planificación."
Una de las piezas más difíciles del sistema operativo en un despacho profesional es la retrospectiva: pararse cada cierto tiempo, mirar los datos, sacar conclusiones y tomar decisiones a partir de ellas. Maite lo dice sin filtro:
"Todavía no estamos desarrollando una buena retrospectiva. Analizamos, sí, pero no tomamos decisiones a partir de eso."
Y hay una frase que probablemente resuene en cualquier coordinador o responsable de operaciones que esté en este mismo punto del viaje. La frase que mejor distingue ver de confiar:
"Es cierto que ahora lo puedo ver. Pero no estoy más tranquila cuando me voy."
Ver no es lo mismo que confiar. Y confiar es el siguiente paso.
El cambio de mentalidad
La parte más profunda del cambio en Orient no está en el sistema ni en los datos. Está en cómo entiende Javier su propio papel como CEO después de 23 años al frente del despacho.
"Si tú no estás en la empresa y la empresa no funciona, entonces no tienes una empresa. Tienes un puesto de trabajo. Y eso es ser autoempleado."
La distinción no es nueva. Pero verla en la propia cabeza después de dos décadas dirigiendo un despacho cuesta. Y verla obliga a decidir.
"Lo que no estás cambiando, lo estás eligiendo."
Esa frase resume mejor que ninguna otra el momento de muchos socios directores que llevan años notando que algo no funciona y aplazando la decisión de cambiarlo. No actuar también es una decisión.
La síntesis de David
David Li, socio de Orient, interviene al final de la conversación con una síntesis muy limpia de lo que sostiene un proyecto de transformación como este. Tres palabras, sin floritura:
"Equipo, producto y dinero. Y el jefe tiene que implicarse al 100%."
Si falta cualquiera de las tres patas, el sistema no termina de aguantar. Si el jefe no se implica al cien por cien, ni siquiera arranca.
Es la lectura que cierra el círculo entre las tres voces del caso: la visión del CEO (Javier), la operativa diaria (Maite) y la sostenibilidad del proyecto (David).
Hacia dónde va
Orient cuenta este caso como lo que es: un viaje en marcha. La operativa interna ha cambiado. Los datos lo confirman. La mentalidad de la dirección ha cambiado, y eso es probablemente lo más difícil de mover en cualquier despacho con 23 años de historia.
Lo que queda por hacer es lo que queda en muchos despachos en este mismo punto del camino:
La diferencia con el punto de partida es que ahora todas esas piezas son visibles. Ahora hay un sistema sobre el que decidir qué cambiar a continuación. Antes no había ni siquiera eso.
"Estoy haciendo las cosas mejor que antes. El siguiente paso es que se note fuera."
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