Cómo evaluar candidatos para una asesoría antes de decidir

Alguien se marcha y su cartera queda repartida entre los que se quedan. El volumen ha crecido y el equipo ya no llega a los plazos. O quieres incorporar a una persona que coordine un área para dejar de repartir tú el trabajo cada mañana. Por alguna de esas tres razones acabas un martes por la noche leyendo currículums.

Un currículum te dice dónde ha estado alguien y qué afirma que sabe hacer. Deja fuera cómo organiza su semana en plena campaña, cómo explica una liquidación a un cliente enfadado y qué espera de ti cuando pase la novedad. Esa parte se averigua preguntando por trabajo real y contrastando después las respuestas.

Y antes de llegar ahí hay una decisión previa que casi nadie escribe: qué puesto estás cubriendo y si ese puesto está bien planteado. Este artículo recorre los tres frentes que tienes que mirar a la vez, el puesto, la persona y el despacho, porque el encaje se juega en tres planos: técnica, cultura y forma de trabajar.

Antes de buscar, decide si hace falta contratar o ajustar el puesto

En este blog defendemos desde hace tiempo que muchos despachos pueden asumir más volumen sin contratar, porque lo que les falta es orden. Esa postura sigue en pie. Contratar para tapar un desorden lo empeora: metes a una persona nueva dentro de un trabajo que nadie ha definido y le pides que adivine.

Contratar para un puesto y una responsabilidad definidos, con condiciones reales encima de la mesa, es una decisión de dirección y merece hacerse bien. La diferencia entre los dos casos se ve mirando cómo trabaja hoy tu despacho, sin adornos.

En despachos sin sistema, el trabajo diario llega a ser imprevisto o reactivo hasta en un 80%. Si esa es tu situación, quien entre heredará la misma improvisación, y tú te quedarás sin forma de juzgar si rinde o si le ha tocado el peor reparto de la casa.

Revisar quién hace qué, con qué criterio y con qué autoridad antes de abrir una vacante te ahorra meses. Cuando te sientas a hacerlo, la estructura de funciones y responsabilidades de la asesoría te dirá si el puesto que ibas a publicar existe de verdad o si es una suma de huecos que nadie quiere cubrir.

El puesto: responsabilidad, técnica y autonomía

Un puesto está definido cuando puedes responder a cuatro preguntas sin pensarlo. Qué decisiones tomará esa persona sola, qué decisiones siguen pasando por ti, de qué resultado responde y con quién trabaja cada día.

Después concreta la técnica con nombre y apellidos. Llevar sociedades con operaciones vinculadas exige un dominio distinto del que exige una cartera de autónomos y módulos, aunque las dos cosas aparezcan en la oferta bajo la misma etiqueta y con el mismo salario.

La autonomía suele quedarse en el aire. Anunciar que buscas a alguien autónomo y revisar luego cada escrito antes de que salga es una contradicción que la persona detecta en su primera semana. Escribe qué margen tendrá de verdad y qué controles vas a mantener durante los primeros meses.

Con el puesto así definido, los criterios de evaluación aparecen solos, porque ya sabes qué tiene que hacer bien. Es el mismo ejercicio que sostiene los objetivos que pones a tu equipo: cuando la responsabilidad está borrosa, cualquier objetivo se convierte en una petición de esfuerzo.

La persona: capacidad, expectativas y forma de colaborar

Una entrevista útil busca evidencias. Pregunta por trabajo que ya ha hecho y pide detalle hasta que aparezca el cómo: con qué información contaba, a quién consultó, qué decidió y qué ocurrió después de decidirlo.

Las situaciones de trabajo funcionan mejor que las preguntas abiertas. Por ejemplo, entrégale el expediente incompleto de un cliente inventado y pídele que diga qué falta, a quién se lo pediría y en qué orden. Imagina que le planteas tres clientes que llaman el mismo día de campaña: lo que observas es cómo prioriza, qué avisa y qué resuelve sin consultar a nadie.

Conviene contrastar cuatro cosas antes de decidir. Cada una se comprueba preguntando por trabajo que la persona ya ha hecho, con fechas y con nombres de situaciones:

• Experiencia técnica: qué tipo de cliente ha llevado, con qué volumen y con cuánta supervisión encima.
• Organización del trabajo: cómo planifica una semana de campaña y qué hace cuando dos plazos coinciden.
• Comunicación con clientes: cómo da una mala noticia y cómo reacciona cuando le presionan por teléfono.
• Trabajo con el equipo: cuándo pide ayuda, cómo entrega su parte y qué hace al detectar el error de otro.

Escucha también cómo habla del despacho del que viene y de sus antiguos compañeros. Quien solo trae quejas te está adelantando cómo hablará del tuyo cuando algo se tuerza.

Y pregunta por las expectativas sin rodeos: qué busca ahora, por qué sale de donde está, qué necesita para quedarse. Alguien que espera aprender cada semana y aterriza en un despacho donde nadie tiene tiempo de explicar nada acabará marchándose, por bueno que sea su encaje técnico.

El despacho: cultura, dirección y trabajo real

Mientras tú evalúas, la otra parte también está decidiendo. El candidato calcula si quiere pasar los próximos años contigo, y lo calcula con la información que tú le des en esas dos o tres conversaciones.

Por eso conviene tener escrito lo que puedes ofrecer antes de la primera entrevista. Responsabilidades y autonomía, qué va a aprender y con quién, cómo se reparte la carga cuando llega una campaña, qué relación tendrá con quien dirige, la remuneración y las condiciones materiales, desde el horario hasta el sitio donde va a sentarse.

Esa propuesta tiene que corresponder a la realidad del despacho. Prometer flexibilidad donde en febrero nadie sale antes de las nueve te compra unas semanas de calma y te devuelve un problema mayor en la primera campaña.

Cuando la propuesta es honesta, el proceso se acorta, porque quien no encaja se retira solo y te ahorra la entrevista. La cultura se explica mejor enseñándola: un equipo que funciona sin que el socio esté encima cuenta del despacho mucho más de lo que puede contar cualquier descripción de puesto.

Cuando el puesto incluye dirigir a otras personas

Aquí se tuercen muchas incorporaciones. Se ficha al mejor técnico disponible y se da por hecho que sabrá coordinar el área. El dominio técnico por sí solo no demuestra esa capacidad, y comprobarla exige preguntas propias.

Contrasta tres verbos de forma literal. Cómo prioriza cuando el trabajo supera a su equipo, con un caso que ya haya vivido. Cómo delega: qué entrega, a quién y con qué revisión posterior. Y cómo acompaña, qué hizo la última vez que alguien de su equipo falló dos veces en lo mismo.

Pide ejemplos vividos, con contexto y con resultado. Quien ha dirigido de verdad cuenta también las veces que repartió mal el trabajo y tuvo que rectificar delante de todos. Quien todavía no lo ha hecho responde en condicional, contándote lo que haría.

La decisión es tuya, y la llegada se prepara antes

Al terminar necesitas comparar a los finalistas con la misma vara. Escribe para cada uno qué has comprobado en la parte técnica, en la forma de trabajar y en el encaje con la cultura del despacho, y qué te queda por comprobar. Las dudas que no se escriben se olvidan el día de la oferta y reaparecen cuando la persona ya está dentro.

La decisión la toma el despacho, siempre. Un acompañamiento externo aporta el diagnóstico del puesto, del equipo y de la forma de trabajar, la búsqueda y el contraste del encaje técnico y de la forma de colaborar mediante entrevistas y dinámicas. Nuestros procesos de selección nacieron de clientes que ya confiaban en nosotros para ordenar su organización; Gonzalo Álvarez, del equipo de consultores de Método Consolida, centra su trabajo en las personas y la forma de dirigir, y acompaña estas conversaciones.

Queda un último paso que decide buena parte del resultado: preparar la llegada. Las primeras responsabilidades, quién la acompaña dentro, cuándo vais a revisar cómo va y qué hacéis si algo chirría. Conviene tenerlo pensado antes de hacer la oferta, porque la incorporación empieza el día que firma y esa parte merece su propio plan.