Padres e hijos en una asesoría: cómo preparar el relevo

La nueva generación lleva años trabajando en el despacho, con su propia cartera y con clientes que ya la llaman directamente. Y cada vez que hay que decidir un precio, contratar a alguien o responder a una reclamación seria, la conversación termina en la mesa del fundador. Nadie ha dicho nunca cuándo deja de terminar ahí.

Esa conversación se pospone durante años por una razón concreta: mezcla dos planos que duelen distinto. Uno es familiar, con su historia, sus silencios y sus agravios viejos. El otro es de trabajo, con responsabilidades, decisiones y fechas. Cuando se abordan a la vez, la discusión salta de un plano al otro y no se cierra ninguno.

Aquí recorremos la parte de trabajo, que es la que puedes ordenar tú. Los tres papeles que se juegan (quien deja espacio, quien empieza a dirigir y el equipo), qué expectativas conviene poner por escrito, qué decisiones cambian de manos y cómo comprobar, meses después, si algo se ha movido de verdad.

Trabajar en el despacho no significa querer dirigirlo

El primer error del relevo familiar consiste en dar por hecha la respuesta. Que alguien haya crecido entre declaraciones, conozca a los clientes de siempre y se lleve bien con media plantilla no acredita ni que quiera dirigir el despacho ni que esté preparado para hacerlo. Son dos cosas distintas y las dos se comprueban preguntando.

Hay al menos tres respuestas legítimas. Que quiera asumir la dirección y le falte espacio para ejercerla. Que todavía dude, porque nunca ha visto de cerca lo que implica y nadie se lo ha contado sin adornos. Y que prefiera otro papel dentro del despacho, llevando una especialidad o un área concreta, con responsabilidad propia y sin dirección general.

Ninguna de las tres es la buena por defecto. Un despacho puede continuar con la familia en la parte técnica y la dirección en otras manos, o con una dirección compartida durante un tiempo acotado. Lo que hace daño es dejar la pregunta sin formular durante años y descubrir la respuesta el día que hay que firmar algo.

Separa la mesa familiar de la mesa de trabajo

La conversación avanza cuando cada plano tiene su sitio. Las expectativas familiares, el patrimonio, quién hereda qué y cómo quedan los hermanos que no trabajan en el despacho pertenecen a una conversación familiar, con sus participantes y su momento. Las responsabilidades, los espacios de decisión y las etapas del cambio pertenecen a una conversación de trabajo, en horario de trabajo y con alguien que tome nota.

Conviene además elegir el momento. Las cenas de domingo y las comidas de Navidad no dan para repartir responsabilidades, porque está el resto de la familia delante y no hay forma de cerrar nada. Una reunión con hora de inicio, en el despacho, produce acuerdos que se pueden leer al día siguiente.

Ordenar quién decide qué en el despacho quita presión a la conversación familiar, porque retira de la mesa buena parte de los malentendidos. Puedes empezar por ahí aunque en casa todavía no lo hayáis hablado. Llegar a la conversación familiar con una propuesta concreta de responsabilidades y fechas resulta más llevadero que llegar con una pregunta abierta sobre el futuro de todos.

Las cuatro expectativas que conviene poner por escrito

Imagina una asesoría familiar en la que el fundador da por supuesto que su hija asumirá la dirección pronto, y ella da por supuesto que eso ocurrirá cuando él se aparte del todo, algo que él no tiene ninguna intención de hacer. Los dos creen que están de acuerdo. Y los dos se irán enfadando por motivos que ninguno ha llegado a formular.

Ese desencuentro se evita nombrando cuatro cosas, por separado y en voz alta:

• Futuro: hasta dónde llega el relevo y en qué etapas. Dirigir el despacho y ser propietario son asuntos distintos, y conviene decir cuál de los dos se está hablando.
• Dedicación: qué horas y qué presencia espera cada uno del otro a partir de ahora, incluida la del fundador.
• Responsabilidades: qué áreas, qué clientes y qué personas pasan a depender de quien empieza a dirigir.
• Autoridad: qué puede decidir sin consultar, qué consulta antes de decidir y qué sigue decidiendo el fundador.

Escribirlo importa más de lo que parece. Un acuerdo verbal entre padre e hija se recuerda distinto por cada parte meses después, y cada uno recuerda la versión que le conviene sin ninguna mala intención.

Qué decisiones cambian de manos y cuáles se quedan

La autoridad se transfiere en decisiones concretas, con nombre y apellidos: los precios de la cartera de sociedades, la aprobación de vacaciones del equipo fiscal, la respuesta a una reclamación por encima de cierto importe, la incorporación de una persona al área laboral. Escribir cinco o seis decisiones así vale más que cualquier declaración de intenciones sobre el futuro del despacho. Y deja claro, por contraste, todo lo que de momento sigue igual.

Quien deja espacio también necesita un papel con nombre. Puede conservar la relación con los clientes históricos, la representación del despacho fuera, el criterio técnico en los expedientes complejos o el acompañamiento de quien empieza a dirigir. Un fundador sin encargo concreto acaba volviendo a decidirlo todo, porque el hueco tira.

Ese reparto se apoya en algo que deberías tener escrito antes: quién hace qué, con qué criterio y con qué autoridad. Si la estructura de funciones y responsabilidades del despacho está borrosa, el relevo no tiene dónde apoyarse y todo vuelve a depender de quién esté ese día en la oficina.

Lo que el equipo necesita saber, y cuándo

El equipo interpreta el relevo mirando a quién preguntas tú. Si alguien plantea la duda de un cliente a quien empieza a dirigir y ve que la respuesta se confirma después contigo, aprende en una semana que la dirección sigue donde estaba, por mucho que se haya anunciado lo contrario en una reunión.

Por eso el cambio se comunica con contenido: qué decisiones pasan a quién, desde cuándo y a quién acudir para cada asunto. Un anuncio genérico sobre el futuro genera más incertidumbre que el silencio, porque cada persona lo completa con lo que teme.

Los desacuerdos entre las dos generaciones son normales y van a existir. Lo que decide el resultado es dónde se resuelven. Corregir a quien empieza a dirigir delante del equipo cuesta meses de autoridad y el equipo toma nota inmediata. Ese mismo desacuerdo, hablado después y en privado, con el criterio explicado, enseña a decidir.

Cuando el fundador reduce su presencia sin desaparecer, hay que decidir además qué pasa con su cartera y con su papel ante los clientes. Ahí se juega buena parte del resultado, y lo desarrollamos al hablar de la salida ordenada del socio fundador de un despacho profesional.

Cómo se comprueba que el relevo avanza

Las intenciones declaradas se olvidan. El avance se ve en conductas: decisiones que ya se toman sin consultarte, clientes que dejan de llamarte a ti para ese asunto, reuniones que se dirigen sin que tú intervengas, personas del equipo que llevan su problema al sitio correcto a la primera.

Conviene fijar fechas de revisión desde el principio, pronto y de forma periódica. Lo vemos cada semana en despachos reales, con el relevo y con cualquier otro cambio de método: el cambio por voluntad dura dos semanas, y sin disciplina, medición y un responsable interno que sostenga las rutinas nuevas, lo acordado se abandona entre el tercer y el cuarto mes. Un acuerdo de relevo sin revisiones programadas recorre ese mismo camino.

En cada revisión bastan tres preguntas: qué se ha transferido de verdad desde la anterior, qué ha vuelto a la mesa del fundador y por qué, y qué decisión concreta pasa de manos en el siguiente tramo. Sin ese tercer punto, la revisión se convierte en una charla sobre cómo va todo.

Hasta dónde llega esta conversación

Preparar quién dirige es una parte del asunto. La propiedad, la fiscalidad de la transmisión y los pactos entre socios con los documentos que los sostienen exigen profesionales especializados en cada materia, y conviene incorporarlos cuando el reparto de la dirección ya está claro. Ordenar primero quién decide qué evita que esos profesionales tengan que adivinar un acuerdo que todavía no existe.

Si además estás valorando otras salidas, el mapa completo de opciones de relevo generacional en asesorías ordena las alternativas y lo que exige cada una. Incluye el caso en el que todavía no sabes quién puede continuar, que es más frecuente de lo que se admite en voz alta.

Cuando acompañamos un relevo, el trabajo consiste en entender la situación y a las personas, poner por escrito el cambio de dirección con sus etapas, acompañar a cada uno en su papel y revisar después qué se ha trasladado al trabajo diario. Gonzalo Álvarez, del equipo de consultores de Método Consolida, centra su trabajo en las personas y la forma de dirigir, y acompaña estas conversaciones. La duración depende del caso y del punto de partida.

La conversación que más se pospone suele ser la más barata de tener. Preguntar de frente si quiere dirigir, escribir qué decide cada uno a partir del lunes y poner fecha a la primera revisión ocupa una tarde. Lo que ocupa años es dar por supuesto lo que nadie ha dicho en voz alta.