La incorporación en una asesoría: cómo acompañar el arranque

Firmó hace tres semanas. Entró un lunes, alguien le enseñó la mesa y el programa de gestión, y desde entonces va resolviendo lo que le dejan encima. Nadie ha revisado con ella qué está aprendiendo ni qué le cuesta, y tú todavía no sabes si dentro de tres meses llevará su cartera sola.

El proceso de selección acaba con una firma y ahí arranca un trabajo distinto. Durante las primeras semanas la persona decide si quiere quedarse contigo, y tú compruebas si lo que contrastaste al evaluar a los candidatos se sostiene en el trabajo real. Las dos cosas pasan a la vez y las dos dependen de cómo prepares ese arranque.

Un plan de acogida útil cabe en un folio y responde a seis preguntas antes de que la persona llegue: quién la recibe, qué necesita saber del despacho, de qué responde desde el primer día, a quién pregunta cuando duda, cómo compruebas lo que va aprendiendo y cuándo os sentáis a revisar expectativas. Detrás de cada respuesta hay un nombre y una fecha.

Quién recibe a la persona el primer día

La acogida tiene dueño o se queda sin hacer. Cuando el encargo se reparte entre todos, quien llega pasa la primera semana preguntando a cualquiera que pase por delante y aprende el criterio de la casa a trozos, con la versión de cada uno.

Imagina una gestoría de doce personas que incorpora a alguien para llevar sociedades en plena campaña. El responsable de fiscal quiere acompañarle, pero tiene su cartera encima y la agenda cerrada, así que la acogida se aplaza hasta que deja de existir. Quien asume ese papel necesita tiempo reservado de verdad, con horas fuera del reparto habitual durante esas semanas.

El acompañamiento se extiende bastante más allá del primer día. Conviene nombrar a alguien para el trabajo diario, normalmente quien mejor conoce la parte técnica que va a tocar, y reservar además una conversación tuya en la primera semana. Que la dirección aparezca pronto ahorra muchas explicaciones de pasillo.

Qué necesita saber del despacho antes de tocar un expediente

Lo primero son los clientes y el criterio con el que se les atiende. Qué se revisa antes de enviar algo, quién lo revisa, qué se consulta siempre y qué se decide sin preguntar a nadie. Esa parte rara vez está escrita y se transmite por imitación, que es lenta y desigual.

Un despacho que tiene recogida su forma de trabajar acorta mucho ese camino. Cuando existe una plataforma de conocimiento donde vive el criterio de la casa, quien llega consulta el procedimiento por su cuenta y guarda las preguntas para lo que de verdad las necesita.

Nada de esto exige un manual extenso. Con estos puntos escritos antes del primer día tienes cubierta la parte que más ruido evita:

• Los clientes de los que responde desde el principio, con nombre y con su historia breve.
• El criterio del despacho en el trabajo que va a hacer, y qué pasa por revisión antes de salir.
• Cómo le llega el trabajo, cómo se dice que está terminado y dónde queda registrado.
• A quién pregunta cada día y a quién acude cuando esa persona no está.
• Qué esperas de ella en las próximas semanas, con las fechas de revisión ya puestas.

La parte de cultura se cuenta igual de explícita. Cómo se atiende a un cliente que llama enfadado, qué se dice y qué no por correo, cómo se reparte la carga cuando llega una campaña y a qué hora se sale de verdad en febrero.

Las primeras responsabilidades, escritas y acordadas

Empieza por un perímetro pequeño y concreto. Un grupo de clientes, un tipo de trabajo, un plazo real del que responde, con la revisión que vais a mantener encima durante las primeras semanas.

Ese acuerdo funciona igual que los objetivos que pones al resto del equipo: cuando la responsabilidad está escrita, la conversación sobre cómo va deja de depender de la impresión de cada uno. Y si algo falla, podéis ver si falló el criterio, la carga de trabajo o la información que le disteis.

Los ritmos varían y conviene aceptarlo desde el principio. Quien llega con diez años de sociedades detrás y quien viene de un despacho pequeño necesitan calendarios distintos. Fijar el mismo plazo para todo el mundo solo sirve para decidir mal y a destiempo.

A quién pregunta cuando tiene una duda

Sin referente asignado ocurre una de dos cosas. La persona pregunta a todos, recibe respuestas distintas y se queda con la última, o deja de preguntar y resuelve como puede, que es la versión cara del problema.

Acompañar cuesta tiempo a quien lo asume, y merece la pena contarlo antes de repartir el trabajo del trimestre. Recuperar la concentración después de una interrupción cuesta unos 23 minutos, así que quien atiende dudas mientras lleva su propia cartera producirá menos durante esas semanas. Descontárselo del reparto evita que la acogida se convierta en un favor que nadie quiere hacer dos veces.

Una franja fija ordena casi todo. Pensemos en un caso hipotético: media hora cada mañana para las dudas acumuladas, y una regla clara sobre lo que no espera a esa franja, como un cliente enfadado al teléfono o un plazo que vence ese mismo día.

Cómo compruebas lo aprendido sin esperar a la primera queja

Preguntar «¿qué tal vas?» en el pasillo devuelve siempre la misma respuesta. Lo que informa es mirar trabajo hecho: tres expedientes cerrados la semana anterior, revisados con ella delante, preguntando por qué decidió cada cosa.

La técnica se contrasta junto con todo lo que el puesto pide. Qué criterio aplica cuando el caso admite dos lecturas, cómo escribe a un cliente al que hay que dar una mala noticia, cuánto trabajo lleva encima de verdad y cómo reacciona cuando alguien le mete prisa por teléfono.

Ese repaso también te habla de tu despacho. Si falla siempre en lo mismo, comprueba antes de juzgar si alguien se lo explicó alguna vez, si el criterio está escrito en algún sitio y si la carga que le has dado permitía hacerlo bien.

Una revisión termina con un acuerdo y con un responsable

Cada revisión se cierra igual: qué va bien, qué hay que corregir, qué acordáis para las próximas semanas y quién se ocupa de que ocurra. A veces ese responsable es la persona incorporada, y a veces eres tú, porque lo que falta es una información que nadie le ha dado.

Las fechas se ponen en el calendario desde el primer día. El cambio que depende solo de la voluntad dura unas dos semanas y, sin disciplina, medición y un responsable interno, las rutinas nuevas se abandonan entre el tercer y el cuarto mes. Con las revisiones de una incorporación pasa lo mismo: se apagan en cuanto llega la primera semana complicada.

Si en tu despacho existe ya la figura del Responsable de Productividad y Sistema Operativo (RPSO), esas revisiones y el material que las sostiene tienen dueño natural. Si todavía no existe, ponle nombre a quien se ocupa, aunque seas tú durante estos meses.

Escuchar a las dos partes, también cuando incomoda

En cada revisión hay dos conversaciones. Una es la tuya sobre el trabajo entregado. La otra es la suya: qué esperaba encontrar, qué se ha encontrado, qué le sobra y qué le falta para hacer bien lo que le pides.

Si a las pocas semanas te dice que se plantea marcharse, tienes delante información valiosa antes de perderla. Pregunta qué le prometiste que hoy no se cumple, qué carga lleva, con quién trabaja y si el puesto que ocupa corresponde al que le describiste en la entrevista. Alguna de esas respuestas te señala un desajuste que iba a repetirse con la siguiente persona.

Escucha también al equipo que la ha recibido. Quién está asumiendo las dudas, qué trabajo propio ha dejado de hacer por acompañar y qué ve desde su sitio. Esa parte casi nunca sube a la dirección por iniciativa propia.

Dirigir el arranque es trabajo del despacho, siempre. Un acompañamiento externo aporta el diagnóstico del puesto y de la forma de trabajar, el diseño de esas primeras semanas y la lectura de lo que dicen las dos partes; Gonzalo Álvarez, del equipo de consultores de Método Consolida, centra su trabajo en las personas y la forma de dirigir. El ritmo, el perímetro y las condiciones los decides tú, con mejor información delante.