Cuando una incorporación no funciona: qué revisar antes de buscar

Han pasado unos meses desde que firmó. Las revisiones se fueron aplazando, los expedientes vuelven a tu mesa con más correcciones de las que esperabas y en el equipo ya se comenta que la cosa no ha salido. Un día te dice que se marcha, o eres tú quien empieza a pensar en decírselo. Y la primera idea que aparece es la más rápida: publicar otra vez la oferta.

Volver a buscar sin entender qué ha pasado tiene un riesgo concreto. Si la causa estaba en el puesto, en la acogida o en lo que prometiste, la siguiente persona entrará en el mismo sitio y chocará con lo mismo. Y tú sacarás una conclusión equivocada sobre el mercado o sobre los perfiles disponibles.

Este artículo propone una revisión ordenada antes de abrir la vacante. Cuatro causas posibles, qué preguntas separan unas de otras, con quién conviene hablar y qué tiene que cambiar en el despacho para que el siguiente proceso parta de un sitio mejor.

Cuatro causas que piden remedios distintos

Cuando una incorporación falla, el diagnóstico de pasillo suele apuntar a la persona. A veces es cierto. Otras veces la persona era razonable y lo que falló fue todo lo que la rodeaba. Distinguirlo cambia por completo lo que haces a continuación.

Las causas habituales caben en cuatro grupos: falta de encaje entre la persona y el puesto, un puesto mal definido, una acogida sin acompañamiento real y unas condiciones que el despacho ofreció y luego no sostuvo. En la práctica suelen mezclarse, y por eso conviene revisarlas una a una, con hechos delante, antes de dar ninguna por buena.

Usar las tres piezas que miramos en cualquier selección ayuda a ordenar la conversación. El Puesto (responsabilidad, técnica y autonomía), la Persona (capacidad, expectativas y forma de colaborar) y el Despacho (cultura, dirección y trabajo real). Cada una de las cuatro causas falla en una de esas piezas, o en la forma en que encajan.

Falta de encaje: la persona y el puesto no coincidían

Hay encaje fallido cuando el puesto estaba claro, la acogida fue razonable, las condiciones se cumplieron y aun así el trabajo no sale. Puede faltar base técnica para el tipo de cliente que lleva, o puede que la técnica esté y lo que no encaja sea la forma de trabajar: cómo prioriza en campaña, cómo pide ayuda, cómo trata a un cliente que presiona.

La pregunta útil aquí mira hacia atrás, al proceso de selección. Qué comprobaste de verdad y qué diste por supuesto porque el currículum lo sugería. Si al evaluar a los candidatos preguntaste por trabajo real y contrastaste la forma de colaborar, tendrás notas con las que comparar. Si la decisión se tomó por buena impresión en una sola entrevista, el fallo empezó antes del primer día.

Esta es la única de las cuatro causas que se corrige principalmente cambiando de persona. Aun así, corrige también el proceso: qué criterio faltó, qué pregunta no hiciste y qué dinámica te habría enseñado lo que ahora ves.

Un puesto mal definido: nadie sabía qué tenía que hacer

Muchas incorporaciones que parecen fallos de la persona son puestos que nunca existieron en el papel. Se contrató para aliviar carga, la persona recibió un poco de todo y nadie le dijo de qué respondía, qué podía decidir sola y qué seguía pasando por el socio.

La señal típica es que cada miembro del equipo describe el puesto de una forma distinta. Uno cree que venía a llevar autónomos, otro que venía a apoyar en sociedades, y tú pensabas en alguien que acabara coordinando el área. Con tres expectativas distintas encima, cualquier resultado decepciona a alguien.

Otra señal es la autonomía anunciada que luego no llega. Si cada escrito pasa por ti antes de salir y cada duda sube a tu mesa, el problema se parece mucho al que describimos al explicar por qué los despachos no consiguen delegar: faltan límites escritos, criterio explicado y una revisión que no dependa solo del socio. Cambiar de persona no arregla nada de eso.

Falta de acompañamiento: llegó y nadie la recibió

La tercera causa aparece cuando el puesto estaba razonablemente claro, pero la persona aprendió a trozos, preguntando a quien pasaba por delante y sin nadie con tiempo reservado para explicarle el criterio de la casa. Entró en plena campaña, quien debía acompañarla tenía su propia cartera encima y la acogida se aplazó hasta desaparecer.

Para comprobarlo, repasa lo que existía de verdad en esas primeras semanas. Quién la recibió, qué responsabilidades se acordaron, a quién preguntaba y cuántas revisiones se hicieron en la fecha prevista. Si comparas eso con lo que proponemos para acompañar el arranque de una incorporación y la mayoría de respuestas quedan en blanco, ya sabes dónde mirar.

Esta causa tiene una trampa. Una persona con buena base puede pasar meses produciendo por debajo de lo que sabe porque nadie le ha explicado cómo se trabaja en tu despacho. Juzgarla en ese momento equivale a juzgar la acogida que no tuvo.

Condiciones que el despacho no cumplió

La cuarta causa es la más incómoda de mirar, porque señala a la dirección. En la entrevista se habló de formación, de flexibilidad, de una cartera estable o de un horario razonable fuera de campaña. Después llegó febrero, la cartera creció sin aviso y la formación quedó para cuando hubiera tiempo.

Cuando lo prometido y lo vivido se separan, quien tiene opciones se marcha, y suele hacerlo pronto. Por eso conviene revisar con honestidad qué se ofreció en el proceso: salario, carga, autonomía, aprendizaje, relación con quien dirige y apoyo al entrar. Cada punto que no se cumplió se repetirá con la siguiente persona, salvo que cambies lo que ofreces o lo que haces.

Aquí entra también el periodo de prueba, que muchos despachos viven como un margen solo para la empresa. El artículo 14 del Estatuto de los Trabajadores establece que empresario y trabajador están obligados a realizar las experiencias que constituyen el objeto de la prueba. Si durante ese tiempo la persona no recibió el trabajo, el acompañamiento ni las condiciones del puesto, la prueba apenas te ha dicho nada sobre ella.

Qué revisar con la persona y con el equipo antes de decidir

Antes de cerrar nada, siéntate con la persona incorporada. Pregunta qué esperaba encontrar, qué se ha encontrado, qué le ha faltado para hacer bien su trabajo y en qué momento empezó a torcerse. Escucha sin defender al despacho y toma nota literal. Esa conversación suele aportar información que nadie te ha contado.

Después habla con quien la ha acompañado y con quien ha trabajado a su lado. Qué trabajo le llegó, con qué instrucciones, cuántas veces se le corrigió lo mismo, qué dejó de hacer el equipo por atenderla y qué ve cada uno desde su sitio. Contrasta las versiones: cuando coinciden en que la persona no avanzaba con un puesto claro y apoyo real, el encaje es la causa probable. Cuando coinciden en que nadie sabía qué tenía que hacer, la causa es otra.

Con las dos conversaciones hechas, revisa tus propios papeles: la oferta, las notas de las entrevistas, el plan de acogida si lo hubo y las fechas de revisión. Imagina una gestoría que descubre en ese repaso que la oferta hablaba de llevar sociedades y que la persona pasó tres meses archivando y atendiendo el teléfono. La decisión sobre esa persona cambia, y sobre todo cambia lo que hay que arreglar antes de la siguiente.

Qué cambiar antes de volver a buscar

Si la revisión apunta al despacho, la nueva búsqueda puede esperar unas semanas. Es preferible retrasar la vacante a repetir el mismo error con otra persona y otro coste. Antes de publicar, conviene tener resueltos estos puntos:

• El puesto escrito: de qué responde, qué decide sola la persona, qué sigue pasando por ti y con quién trabaja cada día.
• La propuesta revisada: solo las condiciones de salario, carga, autonomía y aprendizaje que el despacho puede sostener en plena campaña.
• Los criterios de selección corregidos con lo aprendido: qué faltó comprobar y con qué pregunta o dinámica lo comprobarás ahora.
• Una acogida con dueño, con horas reservadas, primeras responsabilidades acordadas y revisiones con fecha.
• Lo que el equipo necesita para recibir a alguien sin cargar la acogida como un favor.

Si la revisión apunta a la persona, el trabajo es más corto, pero también deja tarea. Afina cómo contrastas la forma de trabajar y prepara mejor las conversaciones sobre expectativas. Y cuenta a quien entre lo que ha pasado con el puesto, sin detalles personales, para que decida sabiendo dónde se mete.

En Método Consolida hemos hecho procesos de selección a petición de clientes de consultoría, y siempre empiezan por el mismo diagnóstico: la cultura del despacho y el puesto, antes de buscar a nadie. Una incorporación anterior que no funcionó es una de las situaciones en las que más sentido tiene ese paso previo. Después buscamos personas con encaje técnico y con la forma de trabajar del despacho, y lo contrastamos con entrevistas y dinámicas.

Gonzalo Álvarez, del equipo de consultores de Método Consolida, centra su trabajo en las personas y la forma de dirigir y acompaña esas conversaciones. La incorporación cuenta con seguimiento y garantía de reposición, y la decisión de a quién incorporar sigue siendo tuya.